Семь основ #LeanNext
- Сергей КорчагинАрхитектор Производственных Систем19\01\2019
...именно поэтому в начале 2000х пришло понимание, что пришло время «одушевить» Lean, дополнив его подходами, технологиями (методами и инструментами) развития человеческой личности. И современными и пришедшими к нам из глубокой древности.
Я уже в общих чертах рассказывал о технологии изменения компаний через изменение людей #LeanNext.
Кстати, а почему #LeanNext?
Если обратиться к истории управления изменениями как раздела науки управления в целом, то становится очевидным, что Lean — адаптация принципов, идей, опыта Тойоты к реалиям американской действительности 90х годов прошлого столетия. Это попытка перенести взгляды производственников с восточным взглядом на мир (для которых самое главное — процесс, как течение жизни, и качество, как отражение гармонии Вселенной) в западную культуру (где главное — результат, эффект, выполнение KPI).
В Кайдзен — на первом месте человек, его счастье, уважение к нему. В Lean — эффективность, производительность, борьба с потерями, так как они «пожирают» прибыль. К моему сожалению, Россия переняла идеи Тойоты от американцев и на постсоветском пространстве превалируют именно Lean-подходы, в которых самое главное — инструменты и стандарты. Роль человека мизерна, а про его счастье мало кто вообще вспоминает. Большинство из нас смотрит на искусство Кайдзен как на технологию, пытаясь, как Сольери «оцифровать» вдохновение Моцарта («Поверил Я алгеброй гармонию»)
Именно поэтому в начале 2000х пришло понимание, что пришло время «одушевить» Lean, дополнив его подходами, технологиями (методами и инструментами) развития человеческой личности. И современными и пришедшими к нам из глубокой древности.
Технологиями, которые помогают ответить на вопрос, который задал Джим Коллинз в своей книге «От Хорошего к Великому»: «Как происходит саморазвитие личности руководителя? Как он становится Руководителем 5 уровня? Мы можем предположить как это происходит, но это будут только догадки…»
Технологиями, которые дают руководителям возможность помочь сотрудникам измениться и стать частью компании.
Эти технологии опираются на видение внутренней, глубинной природы человеческой личности, ее модели — как она устроена, как «функционирует», как развивается. Таких моделей много, но не со всеми получается работать. Из всех, которые мне довелось изучать, больше всего на душу легла модель «Панчакоша» — взгляд древних мудрецов на человека как на единство Души и Тела (точнее 5 тел или оболочек). Такая модель даёт в руки руководителю практический инструментарий, который он может использовать при формировании ценностей компании, создании элементов корпоративной культуры, управлении подбором, адаптацией и развитием как внутренней системы ценностей, так и профессиональными компетенциями сотрудников. Как любой научный метод, этот подход имеет свою основу (постулаты) и основные взаимосвязанные компоненты, объединённые в единую систему.
К 2014 году окончательно сложилась концепция этой технологи и определились основные элементы и инструменты. Итак, в основе #LeanNext лежат 7 базовых понятий, определяющих характер этой технологии, её направленность, её «миссию»:
1.Каждая компания, каждое учреждение, каждая организация представляют собой Производственную систему, состоящую из
2.Изменения непрерывны и неизбежны.
Жизнеспособность любой организации зависит от того, насколько ее внутренние законы, принципы функционирования соответствуют законам общества, государства, окружающего мира.Одним из главных законов, базовым принципом нашего мира является его непрерывное развитие, изменение. Это касается и макромира, и микромира и социума. Соответственно, надеяться на стабильность результатов изменений, проведенных в компании, значит проявить непрофессионализм и непонимание глубинной природы процессов изменений, трансформации. В современной практике можно часто услышать выражение «у нас внедрен Кайдзен», «мы внедряем lean-инструменты, бережливые технологии». Однако слово «внедрение» означает ограниченный во времени процесс, имеющий конечный результат. Кайдзен, непрерывные улучшения — философия, суть которой в том, что процесс целенаправленных изменений в компании, начавшись раз, не может быть закончен (может только быть официально прекращен, если компания отказывается от тойотовской модели управления), как как изменения будут происходить неизбежно. Вопрос только в том, что они будут спонтанными или управляемыми.
3.Основа трансформации — исследование и использование внутренних резервов компании, философия, методы и инструменты Бережливых технологий и Аксиологии (науки о человеческих ценностях)
Энергию, ресурсы для проведения изменений в компании надо искать в рамках, внутри системы. Двигателем, «агентами перемен» не могут быть не сотрудники компании, так как лишь они имеют намерение и мотив, волю и желание сделать свою собственную жизнь лучше через изменение условий труда, упрощение процессов и процедур, устранение ненужных, отнимающих время и силы движений. Изменять процессы и отвечать за последствия этих изменений (как негативные, так и позитивные) должен только владелец этих процессов, то есть сотрудник компании. И делать это он должен на основе всестороннего исследования процесса, его параметров и характера выполнения.Один из 10 законов Кайдзен, сформулированных Масааки Имаи звучит следующим образом:»Не тратьте много средств на улучшения». Речь идет, в первую очередь об изменениях существующих процессов, оборудования, инструментов. Закуп нового, более мощного, более быстрого и т.д. оборудования относится скорее к модернизации, чем к трансформации. Хотя на макроуровне это может оцениваться иначе.
Основным свойством любой системы является свойство энтропии — стремление к хаосу, к распаду, к состоянию с минимальным расходом энергии («зачем стоять, если можно посидеть, зачем сидеть, если можно полежать»). Поэтому любое развитие, любой рост возможны лишь при совершении работы. То есть кто-то должен вкладывать в компанию энергию и определять направление, вектор ее применения. Таким «кто-то» может быть руководитель, владелец, инвестор, внешняя ситуация, когда то, что происходит вокруг компании не соответствует ее текущему состоянию (Спрос на рынке растет, компания не поспевает его удовлетворить — надо применять Кайдзен-технологии и повышать производительность. Спрос на рынке упал — надо снижать затраты, «притормозить» производственные процессы).
4.Система должна иметь двигатель трансформации — Change-офис
Автомобиль не может двигаться, если нет источника энергии и устройства, превращающего ее в момент импульса и в поступательное или вращающее движение. Чтобы человек жил, сердце должно гнать кровь к каждой клеточке организма.»Сердцем» компании является ее руководитель. Он дает энергию для функционирования и для развития компании. Но эту энергию надо преобразовать во множество действий, организационных и технических мероприятий, которые в совокупности и приведут к изменениям процессов, оборудования, условий труда в компании. Именно этим и должен заниматься, как говорил Масааки Имаи в 2011 году на семинаре с СПб, «орган изменений».
Если компания очень маленькая — это может быть один человек, отвечающий за развитие компании.
В средней (200-800 человек) компании это может быть служба или отдел из 3-4 человек, которые занимаются обучением персонала, вдохновляют, мотивируют его на улучшение своей собственной работы, мониторят состояние процессов изменений, дают обратную связь Руководителю компании — Заказчику этих изменений.
В больших (более 1000) человек и, особенно, в территориально распределенных компаниях обьем такой работы чрезвычайно велик, так как в процессах улучшений участвует множество людей и процессов много. В этом случае необходимо создавать специальное подразделение, форма организации которого зависит от особенностей развития компании, принятой в ней корпоративной культуры, организационной структуры и модели развития ее производственной культуры. Это может быть Департамент или Управление с жесткими Регламентами, стандартами и KPI (проходил, не очень комфортная форма работы, требует сильных моральных издержек) или, например Центр компетенций или Центр развития — подразделение, которое обучает, мотивирует и вдохновляет сотрудников на улучшения, мониторит и анализирует текущее состояние процессов улучшений, прогнозирует и направляет действия команды в интересах максимально эффективного развития компании. Центр компетенций — некий методологический, информационный центр, главная задача которого — «раскачать» людей на участие в изменениях, помочь Руководителю реализовать свое видение компании, помочь сотрудникам сделать это с удовольствием…
5.Все изменения производятся людьми, которые также должны изменяться, учитывая свою внутреннюю природу
Вот тут начинается самое интересное и самое неизведанное. Некоторые наши коллеги считают, что если правильно прописать стандарты, то компания будет, как авиалайнер, работать на автопилоте. Но жизнь показывает, что это нереально. Пока мы не договоримся с сотрудниками (вот тут как нельзя кстати пригодится искусство переговоров), пока они не поймут, для чего им это нужно, пока это не станет их убеждением или ценностью, все наши инструменты и технологии бесполезны и работать как надо не будут.
И вот тут возникает вопрос — что нужно сделать, чтобы персонал был вовлечен, стремился работать безопасно, качественно, быстро, эффективно? Что нужно предпринять, чтобы, как говорят на Тойоте, активизировать персонал? Взглядов на решение этой задачи много. Как говорится: «Сколько монахов, столько и религий». Кто-то говорит — заставь его (рабочего) три месяца изо дня в день делать одну и ту же процедуру и он, овладев ею в совершенстве, будет и дальше выполнять ее «на отлично». Вы в это верите? Я — нет. Потому что если я не понимаю, зачем это делать, если я мне не нравится это делать, если это противоречит моим убеждениям, я сделаю все, чтобы этим не заниматься. Разве что мне придется это делать под жестким контролем, под страхом наказания (и при этом буду искать любую лазейку чтобы «спрыгнуть»). И наоборот. Если я люблю эту работу, знаю, какую пользу принесет она людям и мне самому — меня не надо будет ни уговаривать ни, тем более, заставлять. Как же «заставить» сотрудников полюбить свою работу и возможно ли это?
На Востоке говорят:»Если верблюд не хочет пить, то даже сто батыров, затащив его по горло в реку, не заставят его напиться. А если верблюд хочет пить, то даже ребенок отведет его к реке».
Невозможно изменять компанию, если не изменять сотрудников. Не изменив менталитет, бесполезно менять процессы, все равно все вернется к привычным «схемам». А для того, чтобы помочь людям изменить менталитет, привычки, систему ценностей (заставить, изменить извне — невозможно, можно только убедить) надо понимать, как это можно сделать. Как «устроена» личность человека, по каким законам она живет. Вообще — что такое ЧЕЛОВЕК? Если у нас нет ответов на эти вопросы, если нет знаний в этой сфере, мы действуем наугад, методом проб и ошибок.
Как человек принимает решения? Каковы побудительные мотивы, заставляющие наших сотрудников поступать так или иначе, определяющие «степень соответствия» ценностей сотрудника ценностям компании. Для ответа на эти вопросы важно изучить и применять различные модели человеческой личности, основные методы и инструменты аксиологии (науки о человеческих ценностях), как и какие роли они играют, работая в команде, какие существуют методы и подходы развития лидерских качеств, Применяя методологию #LeanNext, руководитель опирается на огромный опыт, накопленный человечеством на протяжении многих веков, на современные информационные технологии, на методологический аппарат и педагогический опыт в сфере развития лидерства, ответственности, активной гражданской позиции и других личных качеств, определяющих модели поведения человека в интересах общества и окружающего его мира в соответствии с общечеловеческими духовно-нравственными ценностями.
6.Искусству изменений нужно обучаться. Всем и постоянно.
«Век живи — век учись». Для того, чтобы проводить изменения, команда Change-офиса компании должна уметь это делать, знать как базовые принципы так и различные в том числе самые современные методы и инструменты улучшения процессов, развития компетенций и лидерских качеств сотрудников. Современный мир — мир непрерывных и очень быстрых изменений. Быстро меняются и технологии обучения и предмет обучения. Это требует от Change-менеджеров и от Change-тренеров, обеспечивающих подготовку последних, постоянного изучения трендов изменений в науке, в экономике, в технологии, в обществе. А задача руководителя — организовать процесс обучения сотрудников.
Система обучения, развернутая на предприятии, охватывает всех без исключения сотрудников компании. Системный подход к обучению сотрудников подразумевает, что программы обучения разрабатываются как специально для основных категорий сотрудников, так и индивидуально для конкретных специалистов.
Программа для руководителей включает такие темы, как развертывание программы трансформации Производственной системы компании, Управление персоналом (диагностика, формирование бережливого менталитета, мотивация), развитие корпоративной культуры, лидерских качеств и системы ценностей сотрудников.
Программа для Change-менеджеров и Chamge-тренеров посвящена инструментам и технологиям изменений.
Программа для младшего управленческого персонала опирается на опыт американской системы обучения внутри компании (TWI) и помогает им эффективно обучать сотрудников выполнению своих операций, создавать в бригадах атмосферу взаимопомощи и творчества, улучшать условия труда, наблюдать за протеканием технологических и бизнес-процессами и совершенствовать их.
Программа для линейных сотрудников помогает им научиться видеть потери в своей работе, поддерживать высокую культуру производства, эффективно организовывать рабочее пространство, улучшать порядок и методы выполнения отдельных операций.
Программа для адаптации новичков является своеобразным фильтром, отсеивающей кандидатов, чья система ценностей не совпадает с ключевыми ценностями компании и не желающих развиваться и осваивать новые понятия, компетенции, новые знания. Кроме того, эта программа помогает им быстро адаптироваться к принятым в компании корпоративной и производственной культуре и в самые сжатые сроки начать приносить ценность (доход) компании.
Самое важное — все программы пронизаны идеей постоянного и глобального улучшения всех без исключения процессов, опираются на философию, методы и инструменты Кайдзен, базовые общечеловеческие духовно-нравственные ценности, что делает их научно-обоснованными, системными и обеспечивает быстрое и эффективное развитие компетенций сотрудников, их лидерских качеств и лояльности по отношению к компании и клиентам.
Кстати, а почему #LeanNext?
Если обратиться к истории управления изменениями как раздела науки управления в целом, то становится очевидным, что Lean — адаптация принципов, идей, опыта Тойоты к реалиям американской действительности 90х годов прошлого столетия. Это попытка перенести взгляды производственников с восточным взглядом на мир (для которых самое главное — процесс, как течение жизни, и качество, как отражение гармонии Вселенной) в западную культуру (где главное — результат, эффект, выполнение KPI).
В Кайдзен — на первом месте человек, его счастье, уважение к нему. В Lean — эффективность, производительность, борьба с потерями, так как они «пожирают» прибыль. К моему сожалению, Россия переняла идеи Тойоты от американцев и на постсоветском пространстве превалируют именно Lean-подходы, в которых самое главное — инструменты и стандарты. Роль человека мизерна, а про его счастье мало кто вообще вспоминает. Большинство из нас смотрит на искусство Кайдзен как на технологию, пытаясь, как Сольери «оцифровать» вдохновение Моцарта («Поверил Я алгеброй гармонию»)
Именно поэтому в начале 2000х пришло понимание, что пришло время «одушевить» Lean, дополнив его подходами, технологиями (методами и инструментами) развития человеческой личности. И современными и пришедшими к нам из глубокой древности.
Технологиями, которые помогают ответить на вопрос, который задал Джим Коллинз в своей книге «От Хорошего к Великому»: «Как происходит саморазвитие личности руководителя? Как он становится Руководителем 5 уровня? Мы можем предположить как это происходит, но это будут только догадки…»
Технологиями, которые дают руководителям возможность помочь сотрудникам измениться и стать частью компании.
Эти технологии опираются на видение внутренней, глубинной природы человеческой личности, ее модели — как она устроена, как «функционирует», как развивается. Таких моделей много, но не со всеми получается работать. Из всех, которые мне довелось изучать, больше всего на душу легла модель «Панчакоша» — взгляд древних мудрецов на человека как на единство Души и Тела (точнее 5 тел или оболочек). Такая модель даёт в руки руководителю практический инструментарий, который он может использовать при формировании ценностей компании, создании элементов корпоративной культуры, управлении подбором, адаптацией и развитием как внутренней системы ценностей, так и профессиональными компетенциями сотрудников. Как любой научный метод, этот подход имеет свою основу (постулаты) и основные взаимосвязанные компоненты, объединённые в единую систему.
К 2014 году окончательно сложилась концепция этой технологи и определились основные элементы и инструменты. Итак, в основе #LeanNext лежат 7 базовых понятий, определяющих характер этой технологии, её направленность, её «миссию»:
1.Каждая компания, каждое учреждение, каждая организация представляют собой Производственную систему, состоящую из
- Средств производства и ресурсов — всего материального, что можно потрогать, увидеть и не очень материального, например программное обеспечение, электроэнергия, что используется при производстве нечто полезного или при оказании услуги;
- Людей (персонала, сотрудников, членов общества и тд), обладающих необходимыми профессиональными навыками и компетенциями, системой ценностей, ролевыми поведенческими программами/стереотипами;
- Процессов — правил, регламентов, стандартов, корпоративной культуры, определяющих порядок и критерии оценки качества, эффективности выполнения организационных, информационных, социальных, технологических и иных бизнес-процессов;
- Системы управления изменениями — change-офиса, Центра управления компетенциями, Депортамента развития или качества, change-лидера — форма зависит от масштаба компании, сложности ее организационной структуры, выбранной политики в сфере повышения эффективности ее системы управления, опыта трансформации;
- Общественных отношений (возможно это не самое лучшее название), определяющих характер взаимосвязи компании с внешним миром, с обществом, влияющих на востребованность результатов работы компании (а значит и на ее жизнеспособность), социальную корпоративную и гражданскую ответственность коомпании, ее образ, привлекательность в глазах людей и популярность результатов ее труда.
2.Изменения непрерывны и неизбежны.
Жизнеспособность любой организации зависит от того, насколько ее внутренние законы, принципы функционирования соответствуют законам общества, государства, окружающего мира.Одним из главных законов, базовым принципом нашего мира является его непрерывное развитие, изменение. Это касается и макромира, и микромира и социума. Соответственно, надеяться на стабильность результатов изменений, проведенных в компании, значит проявить непрофессионализм и непонимание глубинной природы процессов изменений, трансформации. В современной практике можно часто услышать выражение «у нас внедрен Кайдзен», «мы внедряем lean-инструменты, бережливые технологии». Однако слово «внедрение» означает ограниченный во времени процесс, имеющий конечный результат. Кайдзен, непрерывные улучшения — философия, суть которой в том, что процесс целенаправленных изменений в компании, начавшись раз, не может быть закончен (может только быть официально прекращен, если компания отказывается от тойотовской модели управления), как как изменения будут происходить неизбежно. Вопрос только в том, что они будут спонтанными или управляемыми.
3.Основа трансформации — исследование и использование внутренних резервов компании, философия, методы и инструменты Бережливых технологий и Аксиологии (науки о человеческих ценностях)
Энергию, ресурсы для проведения изменений в компании надо искать в рамках, внутри системы. Двигателем, «агентами перемен» не могут быть не сотрудники компании, так как лишь они имеют намерение и мотив, волю и желание сделать свою собственную жизнь лучше через изменение условий труда, упрощение процессов и процедур, устранение ненужных, отнимающих время и силы движений. Изменять процессы и отвечать за последствия этих изменений (как негативные, так и позитивные) должен только владелец этих процессов, то есть сотрудник компании. И делать это он должен на основе всестороннего исследования процесса, его параметров и характера выполнения.Один из 10 законов Кайдзен, сформулированных Масааки Имаи звучит следующим образом:»Не тратьте много средств на улучшения». Речь идет, в первую очередь об изменениях существующих процессов, оборудования, инструментов. Закуп нового, более мощного, более быстрого и т.д. оборудования относится скорее к модернизации, чем к трансформации. Хотя на макроуровне это может оцениваться иначе.
- Например во время строительства скоростной дороги один из начальников участка обратил внимание процесс укрепления обочин смесью крупного и мелкого щебня. Причем стоимость последнего втрое превышала стоимость крупной фракции. Вспомнив, что при подготовке песка к укладке в основание дороги появляется некондиция (крупные фракции песка), которая требует затрат на перевозку, утилизацию, он предложил использовать ее вместо мелкой фракции щебня. Лабораторные испытания показали, что в этом случае качество укрепляющего покрытия не ухудшаются. Так компания перестала закупать дорогой мелкий щебень и тратить деньги на утилизацию крупнозернистого песка.. Только на этом 20 километровом участке дороги эффект составил около $250 000.
- Второй пример — завод по производству металлоизделий. После прохождения обучения по теме «Организация непрерывного потока», сотрудники произвели перепланировку рабочих участков, разбили работу сварщика на три последовательных операции, две из которых могли выполняться неквалифицированным низкооплачиваемым персоналом. В помощь сварщику наняли двух подсобников и в результате скорость прохождения изделий через участок сварки увеличилась вдвое. Дневная выработка выросла на 40%.Без дополнительных финансовых вливаний.
Основным свойством любой системы является свойство энтропии — стремление к хаосу, к распаду, к состоянию с минимальным расходом энергии («зачем стоять, если можно посидеть, зачем сидеть, если можно полежать»). Поэтому любое развитие, любой рост возможны лишь при совершении работы. То есть кто-то должен вкладывать в компанию энергию и определять направление, вектор ее применения. Таким «кто-то» может быть руководитель, владелец, инвестор, внешняя ситуация, когда то, что происходит вокруг компании не соответствует ее текущему состоянию (Спрос на рынке растет, компания не поспевает его удовлетворить — надо применять Кайдзен-технологии и повышать производительность. Спрос на рынке упал — надо снижать затраты, «притормозить» производственные процессы).
4.Система должна иметь двигатель трансформации — Change-офис
Автомобиль не может двигаться, если нет источника энергии и устройства, превращающего ее в момент импульса и в поступательное или вращающее движение. Чтобы человек жил, сердце должно гнать кровь к каждой клеточке организма.»Сердцем» компании является ее руководитель. Он дает энергию для функционирования и для развития компании. Но эту энергию надо преобразовать во множество действий, организационных и технических мероприятий, которые в совокупности и приведут к изменениям процессов, оборудования, условий труда в компании. Именно этим и должен заниматься, как говорил Масааки Имаи в 2011 году на семинаре с СПб, «орган изменений».
Если компания очень маленькая — это может быть один человек, отвечающий за развитие компании.
В средней (200-800 человек) компании это может быть служба или отдел из 3-4 человек, которые занимаются обучением персонала, вдохновляют, мотивируют его на улучшение своей собственной работы, мониторят состояние процессов изменений, дают обратную связь Руководителю компании — Заказчику этих изменений.
В больших (более 1000) человек и, особенно, в территориально распределенных компаниях обьем такой работы чрезвычайно велик, так как в процессах улучшений участвует множество людей и процессов много. В этом случае необходимо создавать специальное подразделение, форма организации которого зависит от особенностей развития компании, принятой в ней корпоративной культуры, организационной структуры и модели развития ее производственной культуры. Это может быть Департамент или Управление с жесткими Регламентами, стандартами и KPI (проходил, не очень комфортная форма работы, требует сильных моральных издержек) или, например Центр компетенций или Центр развития — подразделение, которое обучает, мотивирует и вдохновляет сотрудников на улучшения, мониторит и анализирует текущее состояние процессов улучшений, прогнозирует и направляет действия команды в интересах максимально эффективного развития компании. Центр компетенций — некий методологический, информационный центр, главная задача которого — «раскачать» людей на участие в изменениях, помочь Руководителю реализовать свое видение компании, помочь сотрудникам сделать это с удовольствием…
5.Все изменения производятся людьми, которые также должны изменяться, учитывая свою внутреннюю природу
Вот тут начинается самое интересное и самое неизведанное. Некоторые наши коллеги считают, что если правильно прописать стандарты, то компания будет, как авиалайнер, работать на автопилоте. Но жизнь показывает, что это нереально. Пока мы не договоримся с сотрудниками (вот тут как нельзя кстати пригодится искусство переговоров), пока они не поймут, для чего им это нужно, пока это не станет их убеждением или ценностью, все наши инструменты и технологии бесполезны и работать как надо не будут.
И вот тут возникает вопрос — что нужно сделать, чтобы персонал был вовлечен, стремился работать безопасно, качественно, быстро, эффективно? Что нужно предпринять, чтобы, как говорят на Тойоте, активизировать персонал? Взглядов на решение этой задачи много. Как говорится: «Сколько монахов, столько и религий». Кто-то говорит — заставь его (рабочего) три месяца изо дня в день делать одну и ту же процедуру и он, овладев ею в совершенстве, будет и дальше выполнять ее «на отлично». Вы в это верите? Я — нет. Потому что если я не понимаю, зачем это делать, если я мне не нравится это делать, если это противоречит моим убеждениям, я сделаю все, чтобы этим не заниматься. Разве что мне придется это делать под жестким контролем, под страхом наказания (и при этом буду искать любую лазейку чтобы «спрыгнуть»). И наоборот. Если я люблю эту работу, знаю, какую пользу принесет она людям и мне самому — меня не надо будет ни уговаривать ни, тем более, заставлять. Как же «заставить» сотрудников полюбить свою работу и возможно ли это?
На Востоке говорят:»Если верблюд не хочет пить, то даже сто батыров, затащив его по горло в реку, не заставят его напиться. А если верблюд хочет пить, то даже ребенок отведет его к реке».
Невозможно изменять компанию, если не изменять сотрудников. Не изменив менталитет, бесполезно менять процессы, все равно все вернется к привычным «схемам». А для того, чтобы помочь людям изменить менталитет, привычки, систему ценностей (заставить, изменить извне — невозможно, можно только убедить) надо понимать, как это можно сделать. Как «устроена» личность человека, по каким законам она живет. Вообще — что такое ЧЕЛОВЕК? Если у нас нет ответов на эти вопросы, если нет знаний в этой сфере, мы действуем наугад, методом проб и ошибок.
Как человек принимает решения? Каковы побудительные мотивы, заставляющие наших сотрудников поступать так или иначе, определяющие «степень соответствия» ценностей сотрудника ценностям компании. Для ответа на эти вопросы важно изучить и применять различные модели человеческой личности, основные методы и инструменты аксиологии (науки о человеческих ценностях), как и какие роли они играют, работая в команде, какие существуют методы и подходы развития лидерских качеств, Применяя методологию #LeanNext, руководитель опирается на огромный опыт, накопленный человечеством на протяжении многих веков, на современные информационные технологии, на методологический аппарат и педагогический опыт в сфере развития лидерства, ответственности, активной гражданской позиции и других личных качеств, определяющих модели поведения человека в интересах общества и окружающего его мира в соответствии с общечеловеческими духовно-нравственными ценностями.
6.Искусству изменений нужно обучаться. Всем и постоянно.
«Век живи — век учись». Для того, чтобы проводить изменения, команда Change-офиса компании должна уметь это делать, знать как базовые принципы так и различные в том числе самые современные методы и инструменты улучшения процессов, развития компетенций и лидерских качеств сотрудников. Современный мир — мир непрерывных и очень быстрых изменений. Быстро меняются и технологии обучения и предмет обучения. Это требует от Change-менеджеров и от Change-тренеров, обеспечивающих подготовку последних, постоянного изучения трендов изменений в науке, в экономике, в технологии, в обществе. А задача руководителя — организовать процесс обучения сотрудников.
Система обучения, развернутая на предприятии, охватывает всех без исключения сотрудников компании. Системный подход к обучению сотрудников подразумевает, что программы обучения разрабатываются как специально для основных категорий сотрудников, так и индивидуально для конкретных специалистов.
Программа для руководителей включает такие темы, как развертывание программы трансформации Производственной системы компании, Управление персоналом (диагностика, формирование бережливого менталитета, мотивация), развитие корпоративной культуры, лидерских качеств и системы ценностей сотрудников.
Программа для Change-менеджеров и Chamge-тренеров посвящена инструментам и технологиям изменений.
Программа для младшего управленческого персонала опирается на опыт американской системы обучения внутри компании (TWI) и помогает им эффективно обучать сотрудников выполнению своих операций, создавать в бригадах атмосферу взаимопомощи и творчества, улучшать условия труда, наблюдать за протеканием технологических и бизнес-процессами и совершенствовать их.
Программа для линейных сотрудников помогает им научиться видеть потери в своей работе, поддерживать высокую культуру производства, эффективно организовывать рабочее пространство, улучшать порядок и методы выполнения отдельных операций.
Программа для адаптации новичков является своеобразным фильтром, отсеивающей кандидатов, чья система ценностей не совпадает с ключевыми ценностями компании и не желающих развиваться и осваивать новые понятия, компетенции, новые знания. Кроме того, эта программа помогает им быстро адаптироваться к принятым в компании корпоративной и производственной культуре и в самые сжатые сроки начать приносить ценность (доход) компании.
Самое важное — все программы пронизаны идеей постоянного и глобального улучшения всех без исключения процессов, опираются на философию, методы и инструменты Кайдзен, базовые общечеловеческие духовно-нравственные ценности, что делает их научно-обоснованными, системными и обеспечивает быстрое и эффективное развитие компетенций сотрудников, их лидерских качеств и лояльности по отношению к компании и клиентам.