Лет 30 назад бизнес был похож на байдарочную гонку по спокойной глади гребного канала. Сегодня же мы будто мчимся в сумасшедшем горном потоке, уклоняясь от возникающих на пути камней-проблем.
Эта аналогия, как мне кажется, в полной мере описывает нынешнее состояние и строительной отрасли. В последние годы успех компаний как никогда стал зависеть от людей. Работая над повышением эффективности различных компаний, мы с коллегами старались не только обучать, но и расширять сознание участников проектов, развивать их лучшие качества, формировать лидерские и тренерские качества.

Важным пониманием последних лет стала необходимость привить руководителю новое – системное – видение своей компании. Видение компании как единого организма. И в этом случае понятие «Производственная система» (ПС) уже не ограничивается методами и инструментами эффективного управления. ПС становится глобальным видением, связывающим
в единое целое процессы, сотрудников, оборудование, сырье, ресурсы, клиентов, окружающее общество и, самое главное, систему ценностей. Систему, в которой ничего невозможно изменить, не затронув
изменениями все остальные элементы.
Так, дополнив бережливые технологии и философию Кайдзен методами и
инструментами аксиологии (науки о человеческих ценностях, о механизмах принятия человеком решений) и теории сложных систем, к 2014 году была
сформулирована методология, которая получила название #LeanNext (новое поколение Lean).
Суть #LeanNext – в развитии компаний через развитие людей.
В последние 6 лет мы с коллегами разворачивали «бережливые» проекты в Центральной Азии (в Казахстане, Кыргызстане, Узбекистане). И при этом
имели возможность наблюдать сходство и различия с аналогичными проектами в России. Наш обоснованный вывод: слепое копирование как японских подходов
(Кайдзен), так и их американской адаптации (Lean) на постсоветском пространстве не имеет успеха. Необходима модификация бережливых методов и подходов с учетом менталитета, национальных, культурных и отраслевых особенностей.
А можно ли использовать эти инструменты в строительстве?
Несомненно – ДА! Мы создавали и затем два года отлаживали деятельность

«Центра Lean-компетенций» в BI Group.
Это – крупнейший инвестиционно-строительный холдинг Казахстана, который занимает 198 место в мировом рейтинге застройщиков, ежегодно строит более одного млн м2 жилья и промышленных объектов, а также – мосты и дороги. За это время мы смогли накопить уникальный опыт стремительного развертывания Lean-технологий в динамично развивающейся компании. Этот опыт легко транспонируется и на российские компании. Кстати говоря, казахстанский менталитет очень близок российскому. Ведь общая многолетняя история и всесоюзные стройки очень сблизили и наше понимание предпринимательства.

Еще вопрос. Выгодно ли компаниям заниматься Бережливыми технологиями,
встраивать Lean/Кайдзен в Корпоративную культуру, инвестировать в формирование Бережливого менталитета сотрудников?
Несомненно – ДА!

От руководителей зависит: будет ли людской потенциал компаний раскрываться или, наоборот, сдерживаться регламентами и правилами. Самое важное и самое непростое – создать условия, при которых в улучшение
всех процессов компании будет вовлечены 100% сотрудников.
Это прежде всего требует от руководителей личных изменений, способности заработать доверие команды и оправдывать его день за днем. Важно отметить, что Lean/Кайдзен – это культура, а не проект. Но, тем не менее, постоянно возникают опасения: а вернутся ли инвестиции, вложенные во внедрение Lean/Кайдзен?


Приведу несколько примеров.


Первый. В компании BI Construction (входит в холдинг BI Group, возводит скоростные автомагистрали и мосты) в движение по изменению процессов удалось вовлечь более 500 человек. И при этом за первые 8 месяцев получить более $1,5 млн зафиксированного финансистами экономического эффекта.


Второй. Еще одна компания холдинга, BI Development, за счет применения Бережливого подхода построила ЖК «Orynbor Towers» на 6 месяцев раньше запланированного срока, а двухэтажные коттеджи строит за рекордные 19 дней. В целом на каждый рубль, вложенный в Lean-программу, холдинг получил среднем более десяти рублей отдачи.

Третий. До начала развертывания
Lean-программы на Алматинском вентиля-
торном заводе работало около 200 сотруд-
ников, и оборот предприятия составлял по-
рядка 30 млн рублей в год. Спустя 5 лет на
заводе всего 50 человек ежегодно выпускают
продукции более чем на 40 млн рублей.
Только обученные (знают – как) и
мотивированные (стремятся к успеху)
сотрудники, умеющие работать в коман-
де, могут построить по-настоящему кли-
ентоориентированную компанию. Важно:
лучшая команда строит лучшую произ
водственную культуру.
Считаю, что именно поэтому любая компания (с большой численностью –
особенно) просто обязана запустить у себя универсальный «двигатель измене-
ний». Например, через создание ЦРПС.

Задачи таких Центров:
1) обучение персонала;
2) вовлечение сотрудников в развертывание Бережливых технологий;
3) методическая поддержка и координация Lean-проектов, улучшающих рабо-
ту компании.
Опыт создания аналогичных Центров есть и в Европе, и в Азии, в России и в Ка-
захстане. В США, Великобритании, Индии такие программы вообще финансируются бюджетом.
Но главная цель тут не банальное «внедрение» бережливых инструментов в отдельных процессах, а улучшение операционных показателей компании (при
методичном снижении себестоимости, повышении производительности, снижение всех видов потерь, обеспечении стабильного качества и эффективной загрузки как оборудования, так и персонала).
Это требует, в первую очередь, максимального раскрытия творческого
потенциала, инициативы и внутренней ответственности сотрудников, а также –
применения инновационных цифровых методик и технологий.
Более того, инструменты #LeanNext помогают решить руководителю практи-
чески любые внутренние проблемы, а также большую часть внешних: взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками, негативное политическое или законодательное влияние и пр.
Известный консультант по менеджменту Эдвардс Деминг как-то сказал:
«Вы можете не изменяться. Выживание не является вашей обязанностью!». Про-
граммы развития производственных систем через развитие персонала помогали, помогают и, надеюсь, будут помогать не в выживании, а в достижении новых успехов и освоении новых рынков.